Le leader qui a écrasé des géants 100 fois plus gros : vendez cher ou disparaissez
Seb. Philips. Rowenta. Des groupes cent fois plus gros, avec des budgets marketing qui dépassent le chiffre d'affaires annuel d'une PME.
Sur le marché français du défroisseur vapeur, c'est une entreprise indépendante qui est numéro un.
David Gabison a cofondé SteamOne avec son frère Olivier. Aujourd'hui : plus de deux millions d'unités vendues, une présence dans une vingtaine de pays, une filiale aux États-Unis, une production relocalisée en France dès 2014.
Rien de tout ça n'était écrit.
En 1999, il part aux États-Unis comme directeur financier d'une entreprise de prêt-à-porter, sans rien connaître au secteur. Six mois plus tard, il monte sa propre société de fabrication et appelle son frère pour le rejoindre. En 2003, c'est le dépôt de bilan. Ils rentrent à Paris sans argent.
Mais ils rentrent avec autre chose : un objet vu dans toutes les boutiques américaines, et absent des foyers français.
De retour à Paris, ils lancent une marque de robes de soirée et rapportent deux défroisseurs pour présenter leurs collections sur les salons. Devant le stand, les acheteurs posent des questions sur l'appareil, pas sur les robes.
Ils se fixent alors une règle : 400 000 € de commandes sur une saison, sinon ils arrêtent la mode. Ils font 380 000 €. À 20 000 € près, ils arrêtent quand même.
Ce que David raconte ensuite est le vrai sujet de cet épisode : comment on fait exister un produit que la grande distribution refuse d'exposer, comment on tient un positionnement premium quand on n'a aucune notoriété, ce que coûte réellement un premier modèle raté à plus de 500 000 €, et pourquoi ils ont racheté leur fonds d'investissement par la dette en plein Covid pour redevenir totalement libres.
Dans cet épisode, vous allez découvrir :
➡️ Comment une entreprise indépendante prend la première place face à des groupes cotés
➡️ La méthode du test gratuit en boutique, qui a débloqué la distribution là où le discours commercial échouait
➡️ Pourquoi ils ont refusé d'entrer par le prix bas et assumé le premium dès le premier jour
➡️ Ce qu'un échec produit à 500 000 € apprend à une PME sur sa manière d'innover
➡️ Comment on reprend 100 % de son capital par la dette, et ce que la liberté change dans les décisions
➡️ Ce qui permet à deux frères de diriger ensemble pendant vingt-cinq ans, faillite comprise
Le marché sur lequel vous vous battez existe déjà. Celui que vous pourriez créer, vous l'avez peut-être déjà sous les yeux.
Le parcours de David Gabison : du dépôt de bilan à Miami au leadership d’une catégorie qu’il a fallu inventer
Il commence dans l’électronique grand public, puis l’électroménager. Un poste de directeur financier se libère aux États-Unis, dans le prêt-à-porter. Il a 29 ans, il rêve d’Amérique, il dit oui. En 1999, il part.
Six mois plus tard, il quitte le salaire et monte sa boîte. Fabrication de prêt-à-porter féminin en France, revendu aux centrales d’achat américaines, sous bannière made in France. Il appelle Olivier, son frère, le commercial de la famille. Dix-huit mois de galère, puis tout s’envole. Puis tout s’effondre aussi vite. En 2003, c’est le dépôt de bilan.
Ils rentrent à Paris. Sans argent, mais avec une leçon : ne plus jamais dépendre de trois clients. Et avec deux défroisseurs vapeur dans les valises — un outil banal dans les showrooms américains, inconnu en France.
Nouvelle marque, robes de soirée haut de gamme. Premier salon en 2004, l’accueil est bon. Sauf qu’à chaque Fashion Week, dans le showroom parisien, tous les acheteurs posent la même question devant l’appareil qui traîne dans un coin : c’est quoi, ce truc ?
Ils l’offrent d’abord en cadeau aux bons clients. Puis ils prennent une stagiaire pour tester la vente en boutique. Elle part avec un défroisseur dans une valise, revient avec huit commandes, puis dix. Un jour, elle décroche une commande de mille appareils auprès d’une grande enseigne. Ça lance tout.
2010, l’année charnière. La mode recule de 15 à 20 % par saison. Ils se fixent une règle : en dessous d’un certain volume de commandes sur la saison d’hiver, ils arrêtent. Ils ratent le seuil de très peu. David, le rigide de la famille, tient la règle. Ils arrêtent. SteamOne est créée.
Ensuite, il faut entrer dans les foyers. Quinze mois pour obtenir un rendez-vous chez Darty. Un acheteur leur ouvre la porte, à condition que le risque soit entièrement pour eux. Le test passe. En 2012 apparaît, dans les menus déroulants du site, une catégorie qui n’existait pas : défroisseur vertical.
Mais un importateur ne crée pas de barrières à l’entrée. En 2013, un fonds entre au capital — la directrice les reçoit en disant qu’elle ne croit pas au projet et leur donne une heure ; ils resteront quatre. Objectif : devenir fabricant. Un bureau d’études se trompe de conception, ils perdent une année entière et une somme colossale, gagnent le procès et ne récupèrent rien. Ils recommencent. Multiplient les bureaux d’études, embauchent des ingénieurs, produisent en France à partir de 2014.
Et le produit magnifique ne se vend pas. Faute de place en linéaire, il est posé à côté des aspirateurs. Des forces de vente sillonnent la France pour faire des démonstrations : un appareil vendu à Dijon, deux à Paris, zéro à Montpellier. Pendant des mois.
Ce qui débloque tout : le défroisseur portatif, plus facile à comprendre. Et les réseaux sociaux, qui donnent enfin les moyens d’expliquer un usage sans acheter de la télévision.
Puis vient 2019. Un état des lieux, un appartement qu’il quitte. La personne de l’agence lui demande son adresse mail. Il donne son nom, arobase, steamone point com. Elle le regarde. SteamOne, les défroisseurs ? Il dit oui. Elle dit : j’adore, j’en ai un à la maison. Neuf ans qu’il expliquait son métier dans les dîners à des gens qui ne voyaient pas de quoi il parlait. Neuf ans à être personne. Dans cette cuisine, ce jour-là, quelqu’un sait qui il est. Il appellera ça leur première consécration. Elle n’est pas financière.
2020, le Covid arrête tout. L’entreprise n’est pas digitalisée, s’endette, et le fonds rappelle qu’il doit sortir en 2022. Une année sans dormir. À quelques semaines près, un partenaire bancaire finit par les suivre : les deux frères reprennent 100 % du capital par la dette. Libres, mais lourdement endettés.
Depuis 2023, la fabrication est relocalisée en Asie — avec leurs propres équipes sur place, leur propre industrialisation, et 100 % des appareils testés en usine. Une filiale américaine a ouvert et est rentable. Ils y reviennent par la petite porte, en équipant des hôtels, sans précipitation. En 2025, il s’est vendu en France autant de défroisseurs que de centrales vapeur. Le point d’inflexion est franchi.
Dans cet épisode du Déclic, il explique :
— Comment on crée une catégorie qui n’existe pas : prêter le produit gratuitement, laisser l’usage faire le travail, et transformer les utilisateurs en prescripteurs
— Pourquoi le positionnement premium a été une décision de survie et non de prestige, face aux mastodontes de l’électroménager et au dropshipping à bas prix
— Comment tenir vingt-cinq ans d’association avec son frère : aucune décision sans accord des deux, et la fratrie protégée avant le business
David Gabison a arrêté l’entreprise qui le faisait vivre pour vendre un objet que personne ne connaissait. Il lui a fallu dix ans pour qu’un inconnu prononce enfin le nom de sa marque.
En résumé :
→ Famille modeste, grande école, premiers pas dans l’électronique puis l’électroménager grand public
→ Part aux États-Unis comme directeur financier d’une entreprise de prêt-à-porter, un secteur qu’il ne connaît pas
→ Six mois plus tard, il monte sa propre marque à Miami et appelle son frère Olivier pour le rejoindre
→ Dépôt de bilan. Retour à Paris sans moyens, avec deux défroisseurs vapeur dans les valises
→ Relance une marque de robes de soirée et découvre que ses clients s’intéressent plus aux défroisseurs qu’aux robes
→ Fixe un seuil de commandes avec son frère, rate le seuil de peu, et arrête la mode pour créer SteamOne
→ Fait entrer un fonds pour passer d’importateur à fabricant, puis relocalise la production en France bien avant que ce soit une mode
→ Rachète 100 % du capital par la dette pour redevenir totalement libre
→ Directeur général de SteamOne, leader du défroisseur vapeur en France face aux géants de l’électroménager, présent dans une vingtaine de pays avec une filiale aux États-Unis
→ Coureur de fond, marathonien. « Moi, je n’abandonne pas. »
Ils sont perdus. Le prêt-à-porter décroît saison après saison. À côté, une activité annexe — des défroisseurs vapeur importés, revendus presque par accident aux boutiques — rapporte plus qu’elle ne devrait. Deux frères, un bureau, aucune idée de la suite.
Alors ils appellent leur oncle. Coach, formateur. On est perdus, on ne sait pas quoi faire, on a besoin d’aide.
Il leur donne rendez-vous chez lui. Pas au bureau. À la maison. Un après-midi entier.
Il les fait travailler. Des questions. Des croquis. Des exercices dont David ne se rappelle même plus le nom. Une seule règle : chacun de son côté. Olivier ne voit pas ce qu’écrit David. David ne voit pas ce qu’écrit Olivier.
À la fin de l’après-midi, l’oncle retourne les deux papiers sur la table.
Les frères ont écrit la même phrase. On doit faire des défroisseurs.
Ils sortent de chez lui un peu tremblants. Il faut arrêter. Il faut faire des défroisseurs. Ce jour-là, ils ne trouvent pas une idée : ils lisent celle qu’ils portaient déjà, chacun dans son coin, sans se l’être avouée.
« On a eu plein de rencontres, plein de moments de business. Mais ça, c’est pas un moment de business. C’est un moment de spiritualité où on a compris qu’il fallait y aller. »
Quinze ans plus tard, il s’en souvient encore. Et il ne l’avait jamais raconté à personne. Tout le reste — le fonds, l’usine, les rayons, les années d’anonymat — n’aura été que de l’exécution.
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